Oder: Warum ein Planspiel Verhalten sichtbar macht, das am Besprechungstisch theoretisch bleibt
Wenn ein Projekt schiefgegangen ist, lässt sich meistens recht präzise erklären, was man hätte anders machen sollen. Früher entscheiden, klarer kommunizieren, die richtigen Prioritäten setzen oder das Budget sinnvoller einsetzen.
Besonders angenehm ist diese Form der Führung, weil man die Konsequenzen bereits kennt.
Schwieriger wird es vorher. Wenn die sichere Variante wenig bringt und die mutige ordentlich danebengehen kann. Wenn eine Entscheidung unpopulär ist, aber trotzdem getroffen werden muss. Oder wenn fünf Menschen am Tisch sitzen, vier dagegen sind – und einer am Ende die Verantwortung trägt.
Genau deshalb mag ich Planspiele Denn hier geht es nicht darum, was man tun würde. Man tut es. Und dann wird es meistens interessant.
Erstaunlich unterschiedliche Wirtschaftsphilosophien
Gib einer Gruppe erwachsener Menschen ein Budget, ein gemeinsames Ziel und ein bisschen Zeitdruck – und es dauert erstaunlich kurz, bis sehr unterschiedliche Wirtschaftsphilosophien entstehen.
Die einen hüten ihr Budget, als müssten sie es später privat zurückzahlen. Am Ende ist zwar noch erfreulich viel Geld da – das Ergebnis selbst fällt dafür überschaubar aus.
Andere investieren hingegen großzügiger. Auch in die Teamkultur. Denn auch wenn die vorhandenen Ressourcen eigentlich für das gemeinsame Produkt gedacht wären, kann man ja schließlich trotzdem einmal kosten. Man muss doch wissen, womit man arbeitet. Das Budget leidet – die Stimmung ist dafür auf einem Hoch.
Und dann gibt es natürlich noch den Wettbewerb
Sobald irgendwo Punkte vergeben werden, entwickelt selbst der friedfertigste Mensch erstaunlichen Ehrgeiz. Regeln werden plötzlich einer sehr kreativen Interpretation unterzogen. Zusätzliche Budgets werden vorsorglich mehrfach beantragt. Und Spielgeld kann gelegentlich den Besitzer wechseln, ohne dass sich der genaue Transaktionsweg im Nachhinein noch zweifelsfrei rekonstruieren lässt.
Es ist erstaunlich, wie schnell aus einem Planspiel eine kleine Volkswirtschaft wird.
Interessant ist, wie Entscheidungen zustande kommen
Dabei ist all das zunächst weder richtig noch falsch. Ein knappes Budget kann schließlich ebenso eine bewusste Entscheidung sein wie eine großzügige Investition. Interessant ist vielmehr, wie diese Entscheidungen zustande kommen.
Wer entscheidet? Wer wird gehört? Was wird wichtiger, wenn die Zeit knapp wird? Qualität? Budget? Stimmung? Der Sieg? Und was passiert mit den schönsten Vorsätzen über Zusammenarbeit, sobald plötzlich ein anderes Team einen Punkt mehr hat?
Genau darin liegt für mich der Reiz eines Planspiels. Es macht Verhalten sichtbar, das am Besprechungstisch gerne theoretisch bleibt.
Besonders spannend wird es allerdings erst danach
Nämlich dann, wenn erklärt wird, warum es nicht ganz so gelaufen ist wie geplant. Da waren dann die Rahmenbedingungen ungünstig. Eine Information kam zum falschen Zeitpunkt. Die anderen hatten bessere Voraussetzungen. Die Regeln waren vielleicht auch nicht ganz ausgewogen.
Alles möglicherweise richtig. Nur lässt sich an den Rahmenbedingungen – wie auch im echten Leben – meistens wenig ändern. Am eigenen Verhalten hingegen schon.
Und genau dort wird aus einem Spiel plötzlich Führungskräfteentwicklung.
„Nur lässt sich an den Rahmenbedingungen – wie auch im echten Leben – meistens wenig ändern. Am eigenen Verhalten hingegen schon.“
Christina Krug
Denn die interessante Frage ist nicht, wer gewonnen hat. Sondern was wir aus unserem eigenen Verhalten erkennen können. Welche Prioritäten haben wir gesetzt? Wie haben wir unter Druck entschieden? Haben wir Informationen geteilt? Haben wir miteinander oder nebeneinander gearbeitet? Und haben wir unsere Energie darauf verwendet, über die Bedingungen zu jammern – oder darauf, unseren eigenen Handlungsspielraum zu nutzen?
Wenn aus einer Erkenntnis eine andere Entscheidung wird
Deshalb finde ich Planspiele am interessantesten, wenn nach der Reflexion nicht Schluss ist. Eine Erkenntnis zu haben ist das eine. Kurz darauf wieder in eine ähnliche Situation zu geraten und tatsächlich anders zu handeln, etwas ganz anderes.
Plötzlich wird anders kommuniziert, Verantwortung wird klarer verteilt, Entscheidungen werden bewusster getroffen, vielleicht wird diesmal Geld ausgegeben, das man vorher gehortet hätte. (Oder eben nicht – aber diesmal weiß man wenigstens, warum …)
Erst dann zeigt sich, ob aus einem „Wir hätten …“ ein „Diesmal machen wir …“ wird.
Leadership on Fire
Genau auf diesem Prinzip basiert auch mein eigenes Führungsplanspiel „Leadership on Fire“. Entscheidungen über Budget, Prioritäten, Kommunikation und Zusammenarbeit werden dabei nicht am Konferenztisch getroffen, sondern rund um Grill und Küche.
Das Spiel liefert dabei nur den Erfahrungsraum. Die eigentliche Arbeit beginnt in der Reflexion – und in der zweiten Runde, wenn aus einer Erkenntnis eine andere Entscheidung werden soll.
Der große Vorteil gegenüber dem echten Unternehmensalltag: Fehlentscheidungen kosten kein echtes Geld. Und hinterher sind tatsächlich alle ein bisschen bessere Führungskräfte.
